Michelle Müller, Marketingassistentin bei NEMIS:
Wann haben Sie begonnen, in Start-ups zu investieren und warum?
Schnopp: Ich hatte schon immer ein angeborenes Interesse an neuen Innovationen. Schon in jungen Jahren konnte ich mich mit neuen Geschäftsideen und Technologien vertraut machen. Ich persönlich habe erst in den letzten Jahren wirklich begonnen, in Start-ups zu investieren, und wir werden vor allem durch unser Netzwerk auf neue potenzielle Unternehmen aufmerksam. Ich konzentriere mich hauptsächlich auf Segmente, die mich persönlich interessieren. In diesen Segmenten gibt es ein deutliches Wachstum, das wir auch auf der Recruiting-Seite sehen. Ich spezialisiere mich in der Regel auf Themen, die langfristig etwas verändern werden und für die es auch eine Nachfrage gibt.
Fuellemann: Ich investiere schon seit den späten 80er Jahren (ich halte immer noch einige meiner ersten Aktien!), habe aber vor etwa fünf Jahren begonnen, in private Märkte zu investieren. Da die Innovation immer schneller voranschreitet und jedes Unternehmen neu erfunden werden kann, um ein besseres Kundenerlebnis, ein stärkeres Leistungsversprechen oder eine schrittweise Verbesserung der Effizienz zu bieten, glaube ich, dass Start-ups das größte Potenzial für Veränderungen haben. Ich habe selbst für grosse, weltweit tätige Unternehmen gearbeitet und dabei erlebt, wie schwer sie sich mit bahnbrechenden Innovationen tun, da die besten Ideen oft im Vorfeld vernichtet werden, um das bestehende Geschäft zu schützen.
Auf welche Faktoren achten Sie bei Investitionen in Start-ups besonders?
Schnopp: Ich frage mich immer, ob das Geschäft eine Chance auf dem Markt hat, denn schliesslich muss es eine Nachfrage geben. Dann geht es auch um Umsetzungsbarrieren, wie zum Beispiel prominente Player im Markt, eine starke Konkurrenz, wo die Chance, etwas Neues zu etablieren, relativ gering ist. Das Wichtigste sind aber die Menschen, die dahinter stehen. Wenn ein Team nicht zusammenarbeitet, können auch die besten Ideen nicht umgesetzt werden.
Fuellemann: Erstens versuche ich, die Attraktivität der Gelegenheit zu ergreifen. Für mich bedeutet das, ob das Unternehmen wirklich datengesteuert ist und ein technologiegestütztes Geschäftsmodell hat, auf dem ein nachhaltiger Vorteil aufgebaut werden kann - vor marketinggetriebenen Geschäftsmodellen scheue ich zurück. Ich achte auf die Dringlichkeit des zu lösenden Problems, die Marktattraktivität und die Zeit bis zur Skalierung.
Zweitens macht ein erfolgreiches Team wirklich den Unterschied aus. Wenn ein Team auf grossartigen Gründern aufbaut, zieht es talentierte Leute an, die bereit sind, sich auf die Idee einzulassen. Darüber hinaus lege ich grossen Wert auf die Gesamttraktion mit spezifischen Vertiefungen wie Finanzdaten, Kunden-KPIs und operative Kennzahlen. Ein überzeugender und mittelfristiger Fahrplan sollte einen klaren Fokus auf den kurzfristigen Erfolg und eine klare Strategie für die folgenden zwei bis drei Phasen der Geschäftsentwicklung enthalten. Schliesslich werden sich Pläne immer wieder ändern - das Unternehmen richtungslos und opportunistisch zu führen, ist keine Option und führt höchstwahrscheinlich zum Scheitern.
Schliesslich ist auch das Profil der Co-Investoren und ihre Fähigkeit, ein Unternehmen über mehrere Entwicklungsphasen hinweg zu finanzieren, ein entscheidender Faktor, den ich bei meiner Investitionsentscheidung berücksichtige.
Wie schwer wiegen Sie die langfristige strategische Planung eines Start-ups im Vergleich zu einem etablierten mittelgrossen/grossen Unternehmen?
Fuellemann: Bei einem Start-up erwarte ich keinen sehr langfristigen Plan, wie man ihn typischerweise bei mittelgroßen oder grossen Unternehmen sieht, aber ein sehr klares Bild der Möglichkeiten ist entscheidend. Dabei sollten Fragen beantwortet werden wie: Welche Probleme lösen wir? Warum werden die Kunden dafür bezahlen? Wie kann ein vertretbarer Vorteil geschaffen werden? Wie umfangreich ist die Chance? Welches ist das wirtschaftliche Modell, das ein rentables Geschäft ermöglicht?
Um vorherzusagen, wie sich ein Start-up entwickelt, schaue ich mir seine Leistungsbilanz sehr genau an. Ich möchte sehen, wie sich die Dynamik beschleunigt und bewerte die Umsatzentwicklung, kritische operative KPIs und KPIs auf Kundenebene wie Akquisitionskosten und Lebenszeitwert.
Wo sehen Sie den Zielkonflikt zwischen langfristiger strategischer Planung und kurzfristiger Flexibilität?
Fuellemann: Ein klarer "Nordstern", der eine starke Vision und ein tiefes Verständnis der Chance beinhaltet, ist für ein erfolgreiches Unternehmen unerlässlich. Dies kann durch das Erreichen von aufeinanderfolgenden Meilensteinen aufgeschlüsselt werden, aber die Energie der Neugründung sollte in den Aufbau kurzfristiger Auswirkungen fliessen, anstatt zu viel Zeit mit der Konzeption von Plänen für eine ferne Zukunft zu verbringen. In meiner gesamten Laufbahn habe ich noch nie erlebt, dass ein Geschäftsplan eines Start-ups genau so umgesetzt wurde, wie er in den ersten Tagen geplant war - sie entwickeln sich alle weiter. Die Fähigkeit, kurzfristige Erfolge vorweisen zu können, ist entscheidend für die Beschaffung von Investitionsmitteln, die in den frühen Wachstumsphasen eines Unternehmens benötigt werden.
Was macht ein gutes Team in einem Start-up aus?
Schnopp: Einerseits braucht jedes Teammitglied eine überschaubare Aufgabe und bringt seine Spezialisierung und Fähigkeiten ein. Andererseits entwickelt sich die Teamdynamik durch die Persönlichkeiten und vor allem durch die Art und Weise, wie verschiedene Persönlichkeiten zusammenarbeiten. Zum Beispiel haben ein Buchhalter und ein Vertriebsleiter unterschiedliche Eigenschaften, müssen aber in einem Start-up eng zusammenarbeiten. Daher sind Einfühlungsvermögen und Verständnis unerlässlich, damit eine so unterschiedliche Gruppe von Menschen zusammenarbeiten kann. Darauf baut der Teamgeist auf, der die Leistung des Teams im Unternehmen ermöglicht.
Wenn Sie Teams aufbauen und neue Mitarbeiter für eine Stelle rekrutieren, wie finden Sie ein Gleichgewicht zwischen Fähigkeiten (Plug-and-Play für die Stellenbeschreibung) und Persönlichkeit (Einstellung und Wertesystem passen)?
Schnopp: Wenn ein Unternehmen zum Beispiel einen neuen Finanzvorstand einstellt, liegt der Schwerpunkt fast immer auf den fachlichen Kompetenzen und weniger auf den Persönlichkeitsmerkmalen. Aus meiner Sicht müsste der Persönlichkeitsanteil eine größere Rolle spielen, denn das ist letztlich der entscheidende Faktor, ob die Rekrutierung ein nachhaltiger Erfolg wird oder nicht. Es ist klar, dass man über bestimmte Fähigkeiten verfügen muss; wir nennen diese "Muss-Kriterien" - ohne sie geht es nicht. Und dann geht es um andere Kriterien, die "nice to have" sind, aber für die Rekrutierung nicht entscheidend sind. Im dritten Teil geht es um die Persönlichkeit. Diese kommt ins Spiel, wenn die Muss-Kriterien erfüllt sind, und ist letztlich der entscheidende Faktor.
Bevor Sie in NEMIS investiert haben, was war der Hauptgrund, der Sie dazu bewogen hat?
Schnopp: Vom Lieferanten zum Investor, wir haben Sie zum ersten Mal durch ein Rekrutierungsmandat kennengelernt, mit unserem Partner Dr. François Martin, der den Bereich BioTech / Life Sciences abdeckt. Ich habe zunächst an einer Kandidatenpräsentation teilgenommen und Arnaud als einen sehr überzeugenden CEO kennengelernt, der meine Aufmerksamkeit auf Anhieb geweckt hat. Ausschlaggebend für die Investition war zweifelsohne die Time-to-Market. Überzeugt hat mich auch der schlanke Ansatz und die Hands-on-Mentalität. Die Unternehmensstrategie war fest auf das Marktpotenzial ausgerichtet - gibt es eine Nachfrage, und können wir diese mit unserem Alleinstellungsmerkmal befriedigen? Daher habe ich NEMIS als sehr zielstrebig und überzeugend wahrgenommen, und natürlich finde ich das Produkt und seine möglichen Auswirkungen faszinierend. Zeit- und Kostenersparnis, damit sich KMU die Kontrolle der Lebensmittelsicherheit besser leisten können, ist ein wichtiges Thema unserer Zeit, weshalb ich in NEMIS ein großes Potenzial sehe.
Fuellemann: NEMIS löst ein riesiges globales Problem, was sich nicht nur in schrittweisen Kostenverbesserungen für die Kunden niederschlägt, sondern auch sehr einfach zu bedienen ist und einen klaren Mehrwert bietet. Darüber hinaus basiert das Geschäftsmodell auf einer Plattformtechnologie, die über verschiedene Branchen hinweg skaliert werden kann, z. B. Lebensmittel, Wasser, Tiergesundheit und mehr. Letztendlich hat mich die unternehmerische und erfahrene Denkweise des Kernteams und der Co-Investoren, die NEMIS voranbringen wollen, davon überzeugt, zu investieren.
Michael Schnopp ist geschäftsführender Gesellschafter von Schnopp & Partners, einer Personalberatung für Führungskräfte. Er begann seine Karriere mit einer kaufmännischen Ausbildung in der Halbleiterindustrie und wechselte später in das Rechnungswesen und die Wirtschaftsprüfung. Nach langjähriger Erfahrung im Versicherungsumfeld und bei Privatbanken begann er ein Studium der Betriebswirtschaftslehre und wechselte schließlich ins Headhunting.
Michael Fuellemann ist ein professioneller Berater und aktiver Investor mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Unternehmensberatung bei der Boston Consulting Group (BCG), Bain & Co sowie in Verwaltungsratsmandaten bei Schindler Elevators. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Finanzmärkte an der Universität St. Gallen und startete seine Karriere im Investment Banking in New York.